Pourquoi l’orientation Client est-elle incontournable pour les entreprises de la distribution agrico


Pendant presque un siècle d’existence, négoces et coopératives agricoles ont joué leur rôle de distributeur, proposant aux agriculteurs de leur périmètre géographique une sélection de produits sur la base de références techniques locales et de conseils des fournisseurs.

Le marché était captif, avec peu de turnover de clients hormis celui de lié à la pyramide des âges. Les agriculteurs, aux comportements globalement connus, étaient souvent dans une relation quasi-exclusive avec leur distributeur et leur fidélité était très liée à la qualité du conseil de leur technico-commercial qui leur préconisait le « bon produit ».

Le marketing, c’est-à-dire la connaissance du marché, de ses besoins, de ses acteurs et la construction des offres était orienté complètement autour du produit. Il se résumait à la promotion de caractéristiques techniques mises en avant par les fournisseurs, gage de sérieux et d'innovation pour aller chercher les quintaux supplémentaires.

Aujourd’hui, la situation a changé. La fidélité aveugle des agriculteurs a évolué, comme leurs attentes. Les structures de distribution sont ébranlées par les crises, conjoncturelles ou structurelles, qui accélèrent la concentration des acteurs. A l’instar des Britanniques, le métier évolue de « distributor to dealer ».

Pourquoi une telle évolution et comment s’en sortir ?

1. Le comportement des agriculteurs change !

Les agriculteurs n’échappent pas à la règle des générations. L’arrivée des générations X puis Y bouleverse la relation client. Le mode de commercialisation, la fidélité à une structure, le rapport à la l’institution, à la consommation et donc à l’achat ont changé.

La génération des baby boomers (1945-1960) était plutôt fidèle, recherchant un conseil auprès d’interlocuteurs locaux et toujours prêts à investir pour augmenter la production. Des experts de la production, dédiés corps et âmes à leur métier, plutôt fidèles à leurs structures, corporatistes.

La génération X (1960-1980) n’est pas régie par les mêmes codes. Ayant subi de nombreuses crises, son rapport à la dépendance au travail est plus mesurée. Elle cherche une optimisation de son revenu plus que la performance de production et veille particulièrement à la maîtrise des coûts opérationnels. Pour cela, elle utilise Internet pour trouver conseil tout en achetant local mais… et elle veille au meilleur prix. Elle se sent beaucoup plus libre dans ses relations avec les institutions et n’hésite pas à faire jouer la concurrence et gérer son risque en partageant ses affaires commerciales.

Quant à la génération Y (1980-2000), elle est encore plus réactive. Fixée sur son smartphone, elle veut aller plus vite et se fie encore moins aux choses établies.

Cette évolution des comportements est d’autant plus cinglante en agriculture qu’elle s’accompagne de quelques profondes mutations :

  • Les nouvelles générations n’ont pas connu les prix garantis. Ils doivent donc commercer !

  • La préférence nationale et européenne a disparu et il faut être hyper-compétitif par rapport à des structures agricoles beaucoup plus grosses

  • Les projets agricoles nationaux ont changé. Aujourd’hui, il faut surtout produire propre avant de produire massivement tout en étant rentable !

Enfin, le niveau de formation a considérablement augmenté. Alors que l’installation d'un jeune requiert au minimum un Bac Pro, la plupart dispose souvent d’un BTSA voire d’un diplôme d’ingénieur. La maîtrise des techniques de production est fortement consolidée par celle du pilotage économique de l’exploitation et des dernières technologiques informatiques. Avec une vision plus systémique de l'entreprise, ils n’hésitent plus à challenger leurs conseillers, voire à s'orienter vers un conseil indépendant de la vente.

Dans tous les cas, l’acte de vente dès la première visite est très souvent révolu et les rendez- vous de morte saison ou de bilan, ont perdu de leur convivialité. Ils peuvent même devenir de réels examens de passage, d’autant que les agriculteurs, de moins en moins nombreux, se savent convoités à la hauteur de leur potentiel et de leur influence. La connaissance client devient donc majeure pour anticiper et rester proactif !

2. L’offre fournisseurs a changé

Dans le monde des intrants, sous le lobby de la préservation de l’environnement comme du principe de protection, un certain nombre de protection a disparu, comme en témoigne la disparition des 2/3 des molécules phytosanitaires en 20 ans. Parallèlement, alors que des bonds technologiques ont eu lieu de 1980 à 2000, les avancées sont aujourd’hui plus timides ou n’apportent guère plus que le surcoût qu’elles entraînent.

Les coûts inhérents au développement de nouveaux produits se sont donc fortement enchéris tandis que l’évolution des prix agricoles n’a pas subi la même inflation.

Enfin, les nouvelles générations de consommateurs voulant toujours aller plus vite avec une capacité de "zapper" incroyable, la durée de vie des produits a diminué fortement, à l’instar des semences.

Pour toutes ces raisons, la balance entre les produits sortants et les produits rentrants est largement déficitaire.

L’offre d’intrants s’est donc appauvrie comme le nombre de fournisseurs, qui ne cessent de « s’associer ». Le produit a perdu de son influence surtout avec le développement des génériques. La différenciation passe désormais par des outils d’aide à la décision qui vont permettre de mieux tirer parti de l’investissement. Il n’est donc plus question que du produit mais de plus en plus du client, même si les services proposés par les fournisseurs sont là pour mettre en valeur le produit.

Dans le monde de l'agro-équipement, l’arrivée des technologies numériques et du digital dans les salles de traites, les tracteurs, etc... a fortement complexifié l'offre et les produits. L'enjeu est donc double :

  • S'assurer de la bonne exploitation du bien par l’utilisateur (à la mise en route, comme à l'usure), pour qu’il exprime tout son potentiel et que sa complexité apparente se transforme en une source d'amélioration et de confort

  • Permettre à tous d'accéder à ce progrès, ce dernier ayant un coût et s'assurer du retour sur investissement.

Il est, ici encore, question de la connaissance des clients avec un besoin d'accéder aux données techniques (cartographie des sols, des parcelles, de la ration animale ...) mais aussi à la structure du bilan pour proposer un plan de financement !

3. Le rôle de la distribution a changé

Pendant très longtemps, il n’était pas envisageable pour un agriculteur, d’acheter un produit sans la prise en main assistée par la distribution et sans son support global : conseil à la vente, support logistique, support financier, service après-vente.

Avec une offre aujourd’hui plus réduite, pas toujours très différenciante, et des agriculteurs de moins en moins nombreux, la concurrence est féroce. La segmentation produit, consistant à gérer le damier de distribution avec des marques dédiées, est devenue très difficile avec la centralisation des achats et une largeur de l'offre plus réduite : un coup de canif dans une approche marketing produit exclusive.

Le développement des génériques comme la libre circulation des marchandises dans l'UE permettant des importations parallèles ne font qu’accélérer la perte de valeur pour la distribution.

La justification des écarts de prix par le niveau de service apporté est de plus en plus difficile à tenir. En effet, ce service, qu'il s'agisse du conseil ou de la logistique par exemple, n’a jamais été valorisé (il n’a pas de valeur ni de prix), car il n’a jamais été matérialisé et formalisé. D'ou une situation schizophrénique : comment faire payer ce qui était considéré comme inclus et gratuit dans le produit ! Et comment faire face à certains agriculteurs qui, a contrario, demandent à accéder au produit sans service, par souci d'économie ou pas conscients et/ou convaincus du service apporté ?

Enfin, sur certains marchés comme l’œnologie, la fertilisation, les semences ou la nutrition animale, les certains fournisseurs n'hésitent pas à approcher directement les gros potentiels, préférant investir la marge d'intermédiation dans une force de vente pour avoir accès directement à l'agriculteur et à ses données. D'autres se lancent dans l'aventure de l'E-commerce

Les marges s’érodent tandis que les frais de fonctionnement et de structure sont plutôt en croissance. Il est nécessaire de redéfinir au plus vite les rôles, la valeur ajoutée et les moyens de la distribution. Cette urgence est d'autant plus importante pour les coopératives. En effet, avec la révision de leurs statuts sous l’effet de la libre concurrence, l’adhésion totale et entière de leurs agriculteurs partenaires est remise en cause. Le comportement de "partageur", jusqu'à présent minoritaire, se développe notamment dans ces temps de crise où les comparaisons, certes simplistes quelquefois avec l’offre du négoce voisin, mettent à mal la relation de confiance établie de longue date...

Au final,

  • De moins en moins de produits pour de moins en moins de clients, de plus en plus convoités., au potentiel et à l'exigence toujours croissants

  • Des fournisseurs qui, pour certains, investissent le dossier du service en substitution de la distribution, quand d'autres sont prêts à s' en affranchir avec le direct culture ou l'e-commerce.

La distribution doit retrouver et/ou réaffirmer sa valeur ajoutée qu'est la proximité. Néanmoins, il ne s'agit plus temps de proximité physique mais d'intimité avec l'agriculteur qu'elle connaît parfaitement. Cette connaissance est une richesse différenciante, tant il est difficile de la capter mais surtout qu'il n'est pas aisé pour un tiers de l'interpréter et de la valoriser pour le bénéfice de l'agriculteur. Ainsi, la construction d'offres sur mesure, autour d’un produit commun et d’un niveau de service à adapter individuellement devient possible.

Cela implique aussi une inversion de polarité, à savoir aller du client vers le produit et non plus du produit vers le client. Cette mutation vers le marketing client, et qui plus est, vers le marketing one-to-one ne peut se faire sans un changement profond de l'entreprise.

  • Définition de la connaissance client, positionnement et management de l'information

  • Caractérisation et pilotage de la performance de l'entreprise par segment de client et non plus par marché de client

  • Vision systémique de l'exploitation et animation

  • Gestion des flux d'information et traitements de l'information

  • Refonte de l'offre (produits, services, moyens)

  • Adaptation des moyens pour satisfaire au mieux et au plus vite le client (Omnicanal)

  • Enjeux Humains pour répondre aux mutations des métiers et à la création des nouvelles fonctions.

Autant d'enjeux que vous retrouverez dans les prochains numéros d'échange